Klaus Hansen Odgers Berndtson
Kompetenzen und Fähigkeiten zukünftiger Vorstandsvorsitzender
Compliance Management Kompendium
Klaus Hansen Odgers Berndtson
Kompetenzen und Fähigkeiten zukünftiger Vorstandsvorsitzender
Compliance Management Kompendium
Klaus Hansen In Zeiten, in denen selbst in tradierten Branchen durch Finanzkrisen, geo-ökonomische Kräfteverschiebungen und abnehmende Halbwertszeiten von Strategien die gewohnten Gesetzmäßigkeiten außer Kraft gesetzt werden, stellt sich mehr denn je die Frage, über welche Kompetenzen und Führungsqualitäten ein Vorstandsvorsitzender oder CEO für den langfristigen Erfolg seines Unternehmens verfügen sollte. Die Anforderungen an künftige Unternehmensführer sind in den vergangenen Jahren stark gestiegen.
Gemäß einer im Jahr 2009 von uns unter den 30 Unternehmen des DAX Deutscher Aktienindex durchgeführten Studie ist der CEO von morgen bei seiner Ernennung durchschnittlich 52 Jahre alt, hat ein Hochschulstudium im Bereich Wirtschaftswissenschaften, Ingenieur- oder Naturwissenschaften absolviert, eine Zusatzausbildung in strategischer Unternehmensführung ergänzt sowie umfangreiche berufliche Erfahrungen im Ausland gemacht. Er oder sie besitzt eine hohe Kundenorientierung und hat in den Kernbereichen des Unternehmens sichtbare, operative Erfolge erzielt.
Das dabei gewonnene Fachwissen wird von den im Rahmen der Studie befragten Aufsichtsräten jedoch inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt. Die wahre Hürde bilden in Zukunft die Führungsfähigkeiten und Charaktereigenschaften eines CEOs. Nach den Erfahrungen aus der jüngsten Wirtschafts- und Finanzkrise werden Aspekte wie persönliche Bescheidenheit, Integrität sowie nachhaltiges und ethisch einwandfreies Handeln bei der Ernennung und Kontrolle eines CEOs zukünftig stärker berücksichtigt.
Gleichzeitig hat sich der Druck auf die Unternehmensführung deutlich erhöht. Neue CEOs müssen heute innerhalb kürzester Zeit strategische Entscheidungen treffen, diese für ihre Zielgruppen transparent machen und konsequent umsetzen können. Ebenso müssen sie aber auch bereit sein, die eigene Strategie zu hinterfragen, ohne das übergeordnete Ziel aus den Augen zu verlieren. Die Abstände zwischen Wachstums- und Konsolidierungsphasen werden immer kürzer werden, und so überrascht es nicht, dass bei derzeitigen Führungswechseln die eher einseitig ausgerichteten „Sanierer“ oder „Visionäre“ von Bord gehen und zunehmend gegen „wetterfeste“ Generalisten ausgetauscht werden. Bei ihren Nachfolgern lassen sich dabei folgende grundle-gende Trends beobachten:
Strategische Unternehmensführung wird
immer wichtiger
Während bei Gründung des DAX im Jahr 1988 noch knapp 70 Prozent der CEOs einen Doktortitel hatten, tragen heute nur noch rund die Hälfte der DAX-Chefs diesen akademischen Grad. Im Gegenzug hat sich der Anteil der CEOs mit einem MBA von Null auf rund 25 Prozent erhöht.
Durch die Internationalisierung der Bildungsabschlüsse endet mittlerweile auch das klassische, deutsche Studium mit einem Master. Die viel gerühmte Halbwertszeit des Wissens macht jedoch eine postgraduierte Ausbildung als Ausdruck lebenslangen Lernens erforderlich. Unabhängig von der akademischen Erstausbildung wird der Bedarf an einer hochwertigen Zusatzausbildung in strategischer Unternehmensführung daher in Zukunft weiter steigen.
Sowohl der Ausländeranteil als auch die berufliche Auslandserfahrung haben in den vergangenen 20 Jahren stark an Bedeutung gewonnen.
Gab es 1988 nur ein DAX-Unternehmen, das einen Ausländer an seiner Spitze beschäftigte (Henkel), so waren es 2008 schon sieben Unternehmen (Deutsche Bank, Deutsche Börse, Siemens, Lufthansa, Fresenius, MAN und wiederum Henkel). Heute werden 30 Prozent aller DAX-Konzerne von einem Ausländer geführt.
Fundierte Branchenkenntnisse und
lange Betriebszugehörigkeiten
Der Wechsel zwischen Branchen und Unternehmen spielt für CEOs eher eine untergeordnete Rolle. Weniger als 30 Prozent der derzeitigen DAX-Chefs haben in ihrem Be-rufsleben einen Branchenwechsel vollzogen. Die Anzahl der unterschiedlichen Unternehmen, in denen die CEOs vor ihrer Berufung tätig waren, ist mit durchschnittlich 1,42 ebenso gering. Wir gehen davon aus, dass diese Wechselaktivitäten in Zukunft nicht wesentlich zunehmen werden. Aufsichtsräte wählen für Spitzenjobs immer häufiger Kandidaten aus, die über eine längere Historie im Unternehmen verfügen und operative Erfolge in den Kernbereichen des Unternehmens
